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冯言冯语·风马牛

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日志

 
 

脖子以上的拿捏  

2007-08-02 12:02:00|  分类: 懂事会 |  标签: |举报 |字号 订阅

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一个公司实际上是分成两截,脖子以上由董事会管,脖子以下总经理管。脖子以上属于公司战略、价值观、治理结构、高管人员的选拔以及重大资产的处置等,相当于公司灵魂大脑眼睛耳鼻,人之所以改变行为是因为眼睛看到了景象或耳朵接受了信息,然后开始改变行为、支配你的手和脚。在这种情况下,董事会最重要的工作是管脖子以上关乎公司生存忙的事情;脖子以下总经理管,第一是产品和服务;第二,是制造产品的服务过程和流程;第三,是员工管理绩效和激励福利;第四是营销;第五,财务核算。类似于人体脖子以下心脏是非常重要的支持系统,血液循环也是支持系统,四肢是达到目的的手段。只有两部分都协调配合才能最终实现准确的判断与行动,产生良好的业绩与增长。 我最近管的脖子以上重要的事是股东结构。股东结构也就是股权结构,牵扯到公司方向和稳定性两方面。大股东取向往往是一个公司方向性的取向,在公司里选择大股东很重要。比如大股东是做石油的,很可能大股东会让公司也跟着他去做石油。为什么说股东结构会关乎企业的稳定性呢?如果有一个占95%以上大股东,那么决策的错误你不能说,也不能够改变,不能弹劾也不能罢免,这种稳定将变成僵硬,最后变成僵死;相反如果股权配比差不多,这也不好,因为太不稳定导致多极化,公司力量多元化最后什么事也做不成,公司随时可能重组。我现在要做的是,跟主要的股东协商,保持股东方向上的一致性和协调性,同时还要保持公司在治理结构上、在股东比例上既有制约机制和纠错机制,同时又有相对的稳定性。 最近一次万通实业董事会有几件事情: 第一、 我们建议万通实业公司向老股东做一些定向增发。上一次董事会我们向部分老股东做定向增发,增发量达两亿。但股东会上有一些股东提出来,为什么不给我们机会?老股东也有很多投资意愿,所以我们马上在上次股东会上征求了老股东的意见,本次董事我们会回应老股东投资的积极性,讨论将再做一次定向增发。作为董事长,我要保持公平,对所有老股东给予同样的机会;增发的价格保持一致;程序严格按法律程序。这次定向增发数额并不是太多,并不影响到公司整体的稳定性。老股东愿意积极投资,对我来说,是对我的工作的肯定,说明公司很好,老股东害怕失去机会。在实际操作之前我会跟老股东做一个交谈,了解到他们的资金来源和他们投资意愿与他们 一个公司实际上是分成两截,脖子以上由董事会管,脖子以下总经理管。脖子以上属于公司战略、价值观、治理结构、高管人员的选拔以及重大资产的处置等,相当于公司灵魂大脑眼睛耳鼻,人之所以改变行为是因为眼睛看到了景象或耳朵接受了信息,然后开始改变行为、支配你的手和脚。在这种情况下,董事会最重要的工作是管脖子以上关乎公司生存忙的事情;脖子以下总经理管,第一是产品和服务;第二,是制造产品的服务过程和流程;第三,是员工管理绩效和激励福利;第四是营销;第五,财务核算。类似于人体脖子以下心脏是非常重要的支持系统,血液循环也是支持系统,四肢是达到目的的手段。只有两部分都协调配合才能最终实现准确的判断与行动,产生良好的业绩与增长。

 

的预期,然后专门去天津跟大股东泰达商量好,保持泰达大股东地位不受影响,做好沟通。因为从资金上来说,我们不缺资金。但是为了我们做好股东的工作,我们还是给予这样的机会。 公司内部的最好状态是既有制约纠错能力,同时又有相对连续性,这是一门艺术,公司保持这种结构非常重要。保持好的股东治理结构是保持万通长期稳定发展的重要条件。如果大股东方向性非常清晰,而且得到其他股东支持,同时大股东又没有大到95%以上完全为所欲为,其他股东还有协商参与以及纠错机制。在这种情况下,整个公司不仅有创新而且有稳定,还会有快速发展。对于股权梳理我们会听一下汇报,因为我们这家公司1993年创办至今股东非常多,法人股加职工股有上千个,这些股东中有相当一部分是被动投资者。当时投资到现在,有四十多家永远找不到。这些人怎么办?我们要通过最近半年工作,把股东全部做一个重新研究安排,在保证泰达作为大股东前提下,使这些公司有更多力量来参与到万通,这样就能够在未来发展当中赶上后面的一些机会。比如说我们未来是不是要争取柜台交易,是不是要进行更好的战略重组,这些都需要董事会特别关注。 一个好的公司应该是让所有合作方能够充分受益,充分分享公司成长的好处和成果。我前一段跟联想的柳总一块出去到江西,在路上我请教他很多问题,柳总说了一个重要经验那就是在苹果没有熟的时候就制订分苹果的游戏规则,这给我很深的印象。回来以后我觉得分苹果计划,让大家一边种苹果,一边知道苹果熟了,在自己口袋里能有几个苹果。这样大家干劲会很大,未来的利益也非常清晰,不会吵架。如果不把分苹果的游戏规则定好,等到苹果一筐一筐搁屋里就开始乱吵架。一定要保证跟我们一起创业、经营、投资、合作的所有合作方能够在公司成长中受益,这是董事长必须掌握的平衡点。 比如说我们有很多客户,为什么我们要做二次规划,实际上也是为了让已经买了我们房的业主来分享我们进步,比如我们在规划上有新的观念,我们把老业主叫来,把老社区做重新的规划改进。董事会把握这个平衡跟重要,董事会要推动平衡、推动成长,同时要兼顾公司的安全。另外要分享乐趣,分享利益。我的重要工作是推动这件事情,同时要争取其他股东的支持。 我作为一个董事长管这个公司,作为董事会最终我们要通过创造财富来解决挣钱的问题。挣了钱还要 我最近管的脖子以上重要的事是股东结构。股东结构也就是股权结构,牵扯到公司方向和稳定性两方面。大股东取向往往是一个公司方向性的取向,在公司里选择大股东很重要。比如大股东是做石油的,很可能大股东会让公司也跟着他去做石油。为什么说股东结构会关乎企业的稳定性呢?如果有一个占95%以上大股东,那么决策的错误你不能说,也不能够改变,不能弹劾也不能罢免,这种稳定将变成僵硬,最后变成僵死;相反如果股权配比差不多,这也不好,因为太不稳定导致多极化,公司力量多元化最后什么事也做不成,公司随时可能重组。我现在要做的是,跟主要的股东协商,保持股东方向上的一致性和协调性,同时还要保持公司在治理结构上、在股东比例上既有制约机制和纠错机制,同时又有相对的稳定性。

 

 

的预期,然后专门去天津跟大股东泰达商量好,保持泰达大股东地位不受影响,做好沟通。因为从资金上来说,我们不缺资金。但是为了我们做好股东的工作,我们还是给予这样的机会。 公司内部的最好状态是既有制约纠错能力,同时又有相对连续性,这是一门艺术,公司保持这种结构非常重要。保持好的股东治理结构是保持万通长期稳定发展的重要条件。如果大股东方向性非常清晰,而且得到其他股东支持,同时大股东又没有大到95%以上完全为所欲为,其他股东还有协商参与以及纠错机制。在这种情况下,整个公司不仅有创新而且有稳定,还会有快速发展。对于股权梳理我们会听一下汇报,因为我们这家公司1993年创办至今股东非常多,法人股加职工股有上千个,这些股东中有相当一部分是被动投资者。当时投资到现在,有四十多家永远找不到。这些人怎么办?我们要通过最近半年工作,把股东全部做一个重新研究安排,在保证泰达作为大股东前提下,使这些公司有更多力量来参与到万通,这样就能够在未来发展当中赶上后面的一些机会。比如说我们未来是不是要争取柜台交易,是不是要进行更好的战略重组,这些都需要董事会特别关注。 一个好的公司应该是让所有合作方能够充分受益,充分分享公司成长的好处和成果。我前一段跟联想的柳总一块出去到江西,在路上我请教他很多问题,柳总说了一个重要经验那就是在苹果没有熟的时候就制订分苹果的游戏规则,这给我很深的印象。回来以后我觉得分苹果计划,让大家一边种苹果,一边知道苹果熟了,在自己口袋里能有几个苹果。这样大家干劲会很大,未来的利益也非常清晰,不会吵架。如果不把分苹果的游戏规则定好,等到苹果一筐一筐搁屋里就开始乱吵架。一定要保证跟我们一起创业、经营、投资、合作的所有合作方能够在公司成长中受益,这是董事长必须掌握的平衡点。 比如说我们有很多客户,为什么我们要做二次规划,实际上也是为了让已经买了我们房的业主来分享我们进步,比如我们在规划上有新的观念,我们把老业主叫来,把老社区做重新的规划改进。董事会把握这个平衡跟重要,董事会要推动平衡、推动成长,同时要兼顾公司的安全。另外要分享乐趣,分享利益。我的重要工作是推动这件事情,同时要争取其他股东的支持。 我作为一个董事长管这个公司,作为董事会最终我们要通过创造财富来解决挣钱的问题。挣了钱还要 最近一次万通实业董事会有几件事情:

的预期,然后专门去天津跟大股东泰达商量好,保持泰达大股东地位不受影响,做好沟通。因为从资金上来说,我们不缺资金。但是为了我们做好股东的工作,我们还是给予这样的机会。 公司内部的最好状态是既有制约纠错能力,同时又有相对连续性,这是一门艺术,公司保持这种结构非常重要。保持好的股东治理结构是保持万通长期稳定发展的重要条件。如果大股东方向性非常清晰,而且得到其他股东支持,同时大股东又没有大到95%以上完全为所欲为,其他股东还有协商参与以及纠错机制。在这种情况下,整个公司不仅有创新而且有稳定,还会有快速发展。对于股权梳理我们会听一下汇报,因为我们这家公司1993年创办至今股东非常多,法人股加职工股有上千个,这些股东中有相当一部分是被动投资者。当时投资到现在,有四十多家永远找不到。这些人怎么办?我们要通过最近半年工作,把股东全部做一个重新研究安排,在保证泰达作为大股东前提下,使这些公司有更多力量来参与到万通,这样就能够在未来发展当中赶上后面的一些机会。比如说我们未来是不是要争取柜台交易,是不是要进行更好的战略重组,这些都需要董事会特别关注。 一个好的公司应该是让所有合作方能够充分受益,充分分享公司成长的好处和成果。我前一段跟联想的柳总一块出去到江西,在路上我请教他很多问题,柳总说了一个重要经验那就是在苹果没有熟的时候就制订分苹果的游戏规则,这给我很深的印象。回来以后我觉得分苹果计划,让大家一边种苹果,一边知道苹果熟了,在自己口袋里能有几个苹果。这样大家干劲会很大,未来的利益也非常清晰,不会吵架。如果不把分苹果的游戏规则定好,等到苹果一筐一筐搁屋里就开始乱吵架。一定要保证跟我们一起创业、经营、投资、合作的所有合作方能够在公司成长中受益,这是董事长必须掌握的平衡点。 比如说我们有很多客户,为什么我们要做二次规划,实际上也是为了让已经买了我们房的业主来分享我们进步,比如我们在规划上有新的观念,我们把老业主叫来,把老社区做重新的规划改进。董事会把握这个平衡跟重要,董事会要推动平衡、推动成长,同时要兼顾公司的安全。另外要分享乐趣,分享利益。我的重要工作是推动这件事情,同时要争取其他股东的支持。 我作为一个董事长管这个公司,作为董事会最终我们要通过创造财富来解决挣钱的问题。挣了钱还要 

第一、   我们建议万通实业公司向老股东做一些定向增发。上一次董事会我们向部分老股东做定向增发,增发量达两亿。但股东会上有一些股东提出来,为什么不给我们机会?老股东也有很多投资意愿,所以我们马上在上次股东会上征求了老股东的意见,本次董事我们会回应老股东投资的积极性,讨论将再做一次定向增发。作为董事长,我要保持公平,对所有老股东给予同样的机会;增发的价格保持一致;程序严格按法律程序。这次定向增发数额并不是太多,并不影响到公司整体的稳定性。老股东愿意积极投资,对我来说,是对我的工作的肯定,说明公司很好,老股东害怕失去机会。在实际操作之前我会跟老股东做一个交谈,了解到他们的资金来源和他们投资意愿与他们的预期,然后专门去天津跟大股东泰达商量好,保持泰达大股东地位不受影响,做好沟通。因为从资金上来说,我们不缺资金。但是为了我们做好股东的工作,我们还是给予这样的机会。

 

让管理团队能够分享,同时我们马上还要有更清晰一个公益战略,在社会公益和社会责任方面,在道德上赢得各方面的支持,总之,我要保持公司具有很好的持续进步的能力。董事会干什么,没有一件是怎么卖房子,这事不归我,但董事会非常重要,而且非常辛苦,辛苦在哪?一件事要想半天。比如我要研究股权激励,我看了很多资料,上市公司一般价格怎么定,行权条件怎么定,资金从哪来?在这种情况下,我要研究,同时我要跟很多人谈。另外最重要的就是掌握时机,就像你烧水100度正好开,但是50度把锅盖打开,它就不开,最后让你多烧20分钟,所以要拿捏时间的度。 分钱比挣钱还难,挣钱是本事,分钱是艺术。不能因为分钱更难我们就不挣钱,但也不能因为分钱难我们就有道理把它分乱。今天上午我跟建新沟通,下午跟许立几个又沟通,我每天都是沟通的工作。我为制定分苹果的规则跑了天津,跟十几个人把这事讲一遍,同样一件事讲十几遍让大家都清楚,然后把资料再发给大家看,把一次讨论分解成三次会议,还要请专业咨询机构来讲解,最后大家都掰开了揉碎了才能弄懂了,弄懂了才可以做。 转载于《风马牛》第九期 其它杂志 第八期 第七期第六期 第五期第四期第三期第二期 第一期 公司内部的最好状态是既有制约纠错能力,同时又有相对连续性,这是一门艺术,公司保持这种结构非常重要。保持好的股东治理结构是保持万通长期稳定发展的重要条件。如果大股东方向性非常清晰,而且得到其他股东支持,同时大股东又没有大到95%以上完全为所欲为,其他股东还有协商参与以及纠错机制。在这种情况下,整个公司不仅有创新而且有稳定,还会有快速发展。对于股权梳理我们会听一下汇报,因为我们这家公司1993年创办至今股东非常多,法人股加职工股有上千个,这些股东中有相当一部分是被动投资者。当时投资到现在,有四十多家永远找不到。这些人怎么办?我们要通过最近半年工作,把股东全部做一个重新研究安排,在保证泰达作为大股东前提下,使这些公司有更多力量来参与到万通,这样就能够在未来发展当中赶上后面的一些机会。比如说我们未来是不是要争取柜台交易,是不是要进行更好的战略重组,这些都需要董事会特别关注。

 

一个好的公司应该是让所有合作方能够充分受益,充分分享公司成长的好处和成果。我前一段跟联想的柳总一块出去到江西,在路上我请教他很多问题,柳总说了一个重要经验那就是在苹果没有熟的时候就制订分苹果的游戏规则,这给我很深的印象。回来以后我觉得分苹果计划,的预期,然后专门去天津跟大股东泰达商量好,保持泰达大股东地位不受影响,做好沟通。因为从资金上来说,我们不缺资金。但是为了我们做好股东的工作,我们还是给予这样的机会。 公司内部的最好状态是既有制约纠错能力,同时又有相对连续性,这是一门艺术,公司保持这种结构非常重要。保持好的股东治理结构是保持万通长期稳定发展的重要条件。如果大股东方向性非常清晰,而且得到其他股东支持,同时大股东又没有大到95%以上完全为所欲为,其他股东还有协商参与以及纠错机制。在这种情况下,整个公司不仅有创新而且有稳定,还会有快速发展。对于股权梳理我们会听一下汇报,因为我们这家公司1993年创办至今股东非常多,法人股加职工股有上千个,这些股东中有相当一部分是被动投资者。当时投资到现在,有四十多家永远找不到。这些人怎么办?我们要通过最近半年工作,把股东全部做一个重新研究安排,在保证泰达作为大股东前提下,使这些公司有更多力量来参与到万通,这样就能够在未来发展当中赶上后面的一些机会。比如说我们未来是不是要争取柜台交易,是不是要进行更好的战略重组,这些都需要董事会特别关注。 一个好的公司应该是让所有合作方能够充分受益,充分分享公司成长的好处和成果。我前一段跟联想的柳总一块出去到江西,在路上我请教他很多问题,柳总说了一个重要经验那就是在苹果没有熟的时候就制订分苹果的游戏规则,这给我很深的印象。回来以后我觉得分苹果计划,让大家一边种苹果,一边知道苹果熟了,在自己口袋里能有几个苹果。这样大家干劲会很大,未来的利益也非常清晰,不会吵架。如果不把分苹果的游戏规则定好,等到苹果一筐一筐搁屋里就开始乱吵架。一定要保证跟我们一起创业、经营、投资、合作的所有合作方能够在公司成长中受益,这是董事长必须掌握的平衡点。 比如说我们有很多客户,为什么我们要做二次规划,实际上也是为了让已经买了我们房的业主来分享我们进步,比如我们在规划上有新的观念,我们把老业主叫来,把老社区做重新的规划改进。董事会把握这个平衡跟重要,董事会要推动平衡、推动成长,同时要兼顾公司的安全。另外要分享乐趣,分享利益。我的重要工作是推动这件事情,同时要争取其他股东的支持。 我作为一个董事长管这个公司,作为董事会最终我们要通过创造财富来解决挣钱的问题。挣了钱还要让大家一边种苹果,一边知道苹果熟了,在自己口袋里能有几个苹果。这样大家干劲会很大,未来的利益也非常清晰,不会吵架。如果不把分苹果的游戏规则定好,等到苹果一筐一筐搁屋里就开始乱吵架。一定要保证跟我们一起创业、经营、投资、合作的所有合作方能够在公司成长中受益,这是董事长必须掌握的平衡点。

让管理团队能够分享,同时我们马上还要有更清晰一个公益战略,在社会公益和社会责任方面,在道德上赢得各方面的支持,总之,我要保持公司具有很好的持续进步的能力。董事会干什么,没有一件是怎么卖房子,这事不归我,但董事会非常重要,而且非常辛苦,辛苦在哪?一件事要想半天。比如我要研究股权激励,我看了很多资料,上市公司一般价格怎么定,行权条件怎么定,资金从哪来?在这种情况下,我要研究,同时我要跟很多人谈。另外最重要的就是掌握时机,就像你烧水100度正好开,但是50度把锅盖打开,它就不开,最后让你多烧20分钟,所以要拿捏时间的度。 分钱比挣钱还难,挣钱是本事,分钱是艺术。不能因为分钱更难我们就不挣钱,但也不能因为分钱难我们就有道理把它分乱。今天上午我跟建新沟通,下午跟许立几个又沟通,我每天都是沟通的工作。我为制定分苹果的规则跑了天津,跟十几个人把这事讲一遍,同样一件事讲十几遍让大家都清楚,然后把资料再发给大家看,把一次讨论分解成三次会议,还要请专业咨询机构来讲解,最后大家都掰开了揉碎了才能弄懂了,弄懂了才可以做。 转载于《风马牛》第九期 其它杂志 第八期 第七期第六期 第五期第四期第三期第二期 第一期  

让管理团队能够分享,同时我们马上还要有更清晰一个公益战略,在社会公益和社会责任方面,在道德上赢得各方面的支持,总之,我要保持公司具有很好的持续进步的能力。董事会干什么,没有一件是怎么卖房子,这事不归我,但董事会非常重要,而且非常辛苦,辛苦在哪?一件事要想半天。比如我要研究股权激励,我看了很多资料,上市公司一般价格怎么定,行权条件怎么定,资金从哪来?在这种情况下,我要研究,同时我要跟很多人谈。另外最重要的就是掌握时机,就像你烧水100度正好开,但是50度把锅盖打开,它就不开,最后让你多烧20分钟,所以要拿捏时间的度。 分钱比挣钱还难,挣钱是本事,分钱是艺术。不能因为分钱更难我们就不挣钱,但也不能因为分钱难我们就有道理把它分乱。今天上午我跟建新沟通,下午跟许立几个又沟通,我每天都是沟通的工作。我为制定分苹果的规则跑了天津,跟十几个人把这事讲一遍,同样一件事讲十几遍让大家都清楚,然后把资料再发给大家看,把一次讨论分解成三次会议,还要请专业咨询机构来讲解,最后大家都掰开了揉碎了才能弄懂了,弄懂了才可以做。 转载于《风马牛》第九期 其它杂志 第八期 第七期第六期 第五期第四期第三期第二期 第一期 比如说我们有很多客户,为什么我们要做二次规划,实际上也是为了让已经买了我们房的业主来分享我们进步,比如我们在规划上有新的观念,我们把老业主叫来,把老社区做重新的规划改进。董事会把握这个平衡跟重要,董事会要推动平衡、推动成长,同时要兼顾公司的安全。另外要分享乐趣,分享利益。我的重要工作是推动这件事情,同时要争取其他股东的支持。

一个公司实际上是分成两截,脖子以上由董事会管,脖子以下总经理管。脖子以上属于公司战略、价值观、治理结构、高管人员的选拔以及重大资产的处置等,相当于公司灵魂大脑眼睛耳鼻,人之所以改变行为是因为眼睛看到了景象或耳朵接受了信息,然后开始改变行为、支配你的手和脚。在这种情况下,董事会最重要的工作是管脖子以上关乎公司生存忙的事情;脖子以下总经理管,第一是产品和服务;第二,是制造产品的服务过程和流程;第三,是员工管理绩效和激励福利;第四是营销;第五,财务核算。类似于人体脖子以下心脏是非常重要的支持系统,血液循环也是支持系统,四肢是达到目的的手段。只有两部分都协调配合才能最终实现准确的判断与行动,产生良好的业绩与增长。 我最近管的脖子以上重要的事是股东结构。股东结构也就是股权结构,牵扯到公司方向和稳定性两方面。大股东取向往往是一个公司方向性的取向,在公司里选择大股东很重要。比如大股东是做石油的,很可能大股东会让公司也跟着他去做石油。为什么说股东结构会关乎企业的稳定性呢?如果有一个占95%以上大股东,那么决策的错误你不能说,也不能够改变,不能弹劾也不能罢免,这种稳定将变成僵硬,最后变成僵死;相反如果股权配比差不多,这也不好,因为太不稳定导致多极化,公司力量多元化最后什么事也做不成,公司随时可能重组。我现在要做的是,跟主要的股东协商,保持股东方向上的一致性和协调性,同时还要保持公司在治理结构上、在股东比例上既有制约机制和纠错机制,同时又有相对的稳定性。 最近一次万通实业董事会有几件事情: 第一、 我们建议万通实业公司向老股东做一些定向增发。上一次董事会我们向部分老股东做定向增发,增发量达两亿。但股东会上有一些股东提出来,为什么不给我们机会?老股东也有很多投资意愿,所以我们马上在上次股东会上征求了老股东的意见,本次董事我们会回应老股东投资的积极性,讨论将再做一次定向增发。作为董事长,我要保持公平,对所有老股东给予同样的机会;增发的价格保持一致;程序严格按法律程序。这次定向增发数额并不是太多,并不影响到公司整体的稳定性。老股东愿意积极投资,对我来说,是对我的工作的肯定,说明公司很好,老股东害怕失去机会。在实际操作之前我会跟老股东做一个交谈,了解到他们的资金来源和他们投资意愿与他们 

一个公司实际上是分成两截,脖子以上由董事会管,脖子以下总经理管。脖子以上属于公司战略、价值观、治理结构、高管人员的选拔以及重大资产的处置等,相当于公司灵魂大脑眼睛耳鼻,人之所以改变行为是因为眼睛看到了景象或耳朵接受了信息,然后开始改变行为、支配你的手和脚。在这种情况下,董事会最重要的工作是管脖子以上关乎公司生存忙的事情;脖子以下总经理管,第一是产品和服务;第二,是制造产品的服务过程和流程;第三,是员工管理绩效和激励福利;第四是营销;第五,财务核算。类似于人体脖子以下心脏是非常重要的支持系统,血液循环也是支持系统,四肢是达到目的的手段。只有两部分都协调配合才能最终实现准确的判断与行动,产生良好的业绩与增长。 我最近管的脖子以上重要的事是股东结构。股东结构也就是股权结构,牵扯到公司方向和稳定性两方面。大股东取向往往是一个公司方向性的取向,在公司里选择大股东很重要。比如大股东是做石油的,很可能大股东会让公司也跟着他去做石油。为什么说股东结构会关乎企业的稳定性呢?如果有一个占95%以上大股东,那么决策的错误你不能说,也不能够改变,不能弹劾也不能罢免,这种稳定将变成僵硬,最后变成僵死;相反如果股权配比差不多,这也不好,因为太不稳定导致多极化,公司力量多元化最后什么事也做不成,公司随时可能重组。我现在要做的是,跟主要的股东协商,保持股东方向上的一致性和协调性,同时还要保持公司在治理结构上、在股东比例上既有制约机制和纠错机制,同时又有相对的稳定性。 最近一次万通实业董事会有几件事情: 第一、 我们建议万通实业公司向老股东做一些定向增发。上一次董事会我们向部分老股东做定向增发,增发量达两亿。但股东会上有一些股东提出来,为什么不给我们机会?老股东也有很多投资意愿,所以我们马上在上次股东会上征求了老股东的意见,本次董事我们会回应老股东投资的积极性,讨论将再做一次定向增发。作为董事长,我要保持公平,对所有老股东给予同样的机会;增发的价格保持一致;程序严格按法律程序。这次定向增发数额并不是太多,并不影响到公司整体的稳定性。老股东愿意积极投资,对我来说,是对我的工作的肯定,说明公司很好,老股东害怕失去机会。在实际操作之前我会跟老股东做一个交谈,了解到他们的资金来源和他们投资意愿与他们我作为一个董事长管这个公司,作为董事会最终我们要通过创造财富来解决挣钱的问题。挣了钱还要让管理团队能够分享,同时我们马上还要有更清晰一个公益战略,在社会公益和社会责任方面,在道德上赢得各方面的支持,总之,我要保持公司具有很好的持续进步的能力。董事会干什么,没有一件是怎么卖房子,这事不归我,但董事会非常重要,而且非常辛苦,辛苦在哪?一件事要想半天。比如我要研究股权激励,我看了很多资料,上市公司一般价格怎么定,行权条件怎么定,资金从哪来?在这种情况下,我要研究,同时我要跟很多人谈。另外最重要的就是掌握时机,就像你烧水100度正好开,但是50度把锅盖打开,它就不开,最后让你多烧20分钟,所以要拿捏时间的度。

 

一个公司实际上是分成两截,脖子以上由董事会管,脖子以下总经理管。脖子以上属于公司战略、价值观、治理结构、高管人员的选拔以及重大资产的处置等,相当于公司灵魂大脑眼睛耳鼻,人之所以改变行为是因为眼睛看到了景象或耳朵接受了信息,然后开始改变行为、支配你的手和脚。在这种情况下,董事会最重要的工作是管脖子以上关乎公司生存忙的事情;脖子以下总经理管,第一是产品和服务;第二,是制造产品的服务过程和流程;第三,是员工管理绩效和激励福利;第四是营销;第五,财务核算。类似于人体脖子以下心脏是非常重要的支持系统,血液循环也是支持系统,四肢是达到目的的手段。只有两部分都协调配合才能最终实现准确的判断与行动,产生良好的业绩与增长。 我最近管的脖子以上重要的事是股东结构。股东结构也就是股权结构,牵扯到公司方向和稳定性两方面。大股东取向往往是一个公司方向性的取向,在公司里选择大股东很重要。比如大股东是做石油的,很可能大股东会让公司也跟着他去做石油。为什么说股东结构会关乎企业的稳定性呢?如果有一个占95%以上大股东,那么决策的错误你不能说,也不能够改变,不能弹劾也不能罢免,这种稳定将变成僵硬,最后变成僵死;相反如果股权配比差不多,这也不好,因为太不稳定导致多极化,公司力量多元化最后什么事也做不成,公司随时可能重组。我现在要做的是,跟主要的股东协商,保持股东方向上的一致性和协调性,同时还要保持公司在治理结构上、在股东比例上既有制约机制和纠错机制,同时又有相对的稳定性。 最近一次万通实业董事会有几件事情: 第一、 我们建议万通实业公司向老股东做一些定向增发。上一次董事会我们向部分老股东做定向增发,增发量达两亿。但股东会上有一些股东提出来,为什么不给我们机会?老股东也有很多投资意愿,所以我们马上在上次股东会上征求了老股东的意见,本次董事我们会回应老股东投资的积极性,讨论将再做一次定向增发。作为董事长,我要保持公平,对所有老股东给予同样的机会;增发的价格保持一致;程序严格按法律程序。这次定向增发数额并不是太多,并不影响到公司整体的稳定性。老股东愿意积极投资,对我来说,是对我的工作的肯定,说明公司很好,老股东害怕失去机会。在实际操作之前我会跟老股东做一个交谈,了解到他们的资金来源和他们投资意愿与他们 分钱比挣钱还难,挣钱是本事,分钱是艺术。不能因为分钱更难我们就不挣钱,但也不能因为分钱难我们就有道理把它分乱。今天上午我跟建新沟通,下午跟许立几个又沟通,我每天都是沟通的工作。我为制定分苹果的规则跑了天津,跟十几个人把这事讲一遍,同样一件事讲十几遍让大家都清楚,然后把资料再发给大家看,把一次讨论分解成三次会议,还要请专业咨询机构来讲解,最后大家都掰开了揉碎了才能弄懂了,弄懂了才可以做。

让管理团队能够分享,同时我们马上还要有更清晰一个公益战略,在社会公益和社会责任方面,在道德上赢得各方面的支持,总之,我要保持公司具有很好的持续进步的能力。董事会干什么,没有一件是怎么卖房子,这事不归我,但董事会非常重要,而且非常辛苦,辛苦在哪?一件事要想半天。比如我要研究股权激励,我看了很多资料,上市公司一般价格怎么定,行权条件怎么定,资金从哪来?在这种情况下,我要研究,同时我要跟很多人谈。另外最重要的就是掌握时机,就像你烧水100度正好开,但是50度把锅盖打开,它就不开,最后让你多烧20分钟,所以要拿捏时间的度。 分钱比挣钱还难,挣钱是本事,分钱是艺术。不能因为分钱更难我们就不挣钱,但也不能因为分钱难我们就有道理把它分乱。今天上午我跟建新沟通,下午跟许立几个又沟通,我每天都是沟通的工作。我为制定分苹果的规则跑了天津,跟十几个人把这事讲一遍,同样一件事讲十几遍让大家都清楚,然后把资料再发给大家看,把一次讨论分解成三次会议,还要请专业咨询机构来讲解,最后大家都掰开了揉碎了才能弄懂了,弄懂了才可以做。 转载于《风马牛》第九期 其它杂志 第八期 第七期第六期 第五期第四期第三期第二期 第一期

 

的预期,然后专门去天津跟大股东泰达商量好,保持泰达大股东地位不受影响,做好沟通。因为从资金上来说,我们不缺资金。但是为了我们做好股东的工作,我们还是给予这样的机会。 公司内部的最好状态是既有制约纠错能力,同时又有相对连续性,这是一门艺术,公司保持这种结构非常重要。保持好的股东治理结构是保持万通长期稳定发展的重要条件。如果大股东方向性非常清晰,而且得到其他股东支持,同时大股东又没有大到95%以上完全为所欲为,其他股东还有协商参与以及纠错机制。在这种情况下,整个公司不仅有创新而且有稳定,还会有快速发展。对于股权梳理我们会听一下汇报,因为我们这家公司1993年创办至今股东非常多,法人股加职工股有上千个,这些股东中有相当一部分是被动投资者。当时投资到现在,有四十多家永远找不到。这些人怎么办?我们要通过最近半年工作,把股东全部做一个重新研究安排,在保证泰达作为大股东前提下,使这些公司有更多力量来参与到万通,这样就能够在未来发展当中赶上后面的一些机会。比如说我们未来是不是要争取柜台交易,是不是要进行更好的战略重组,这些都需要董事会特别关注。 一个好的公司应该是让所有合作方能够充分受益,充分分享公司成长的好处和成果。我前一段跟联想的柳总一块出去到江西,在路上我请教他很多问题,柳总说了一个重要经验那就是在苹果没有熟的时候就制订分苹果的游戏规则,这给我很深的印象。回来以后我觉得分苹果计划,让大家一边种苹果,一边知道苹果熟了,在自己口袋里能有几个苹果。这样大家干劲会很大,未来的利益也非常清晰,不会吵架。如果不把分苹果的游戏规则定好,等到苹果一筐一筐搁屋里就开始乱吵架。一定要保证跟我们一起创业、经营、投资、合作的所有合作方能够在公司成长中受益,这是董事长必须掌握的平衡点。 比如说我们有很多客户,为什么我们要做二次规划,实际上也是为了让已经买了我们房的业主来分享我们进步,比如我们在规划上有新的观念,我们把老业主叫来,把老社区做重新的规划改进。董事会把握这个平衡跟重要,董事会要推动平衡、推动成长,同时要兼顾公司的安全。另外要分享乐趣,分享利益。我的重要工作是推动这件事情,同时要争取其他股东的支持。 我作为一个董事长管这个公司,作为董事会最终我们要通过创造财富来解决挣钱的问题。挣了钱还要转载于《风马牛》第九期

其它杂志 一个公司实际上是分成两截,脖子以上由董事会管,脖子以下总经理管。脖子以上属于公司战略、价值观、治理结构、高管人员的选拔以及重大资产的处置等,相当于公司灵魂大脑眼睛耳鼻,人之所以改变行为是因为眼睛看到了景象或耳朵接受了信息,然后开始改变行为、支配你的手和脚。在这种情况下,董事会最重要的工作是管脖子以上关乎公司生存忙的事情;脖子以下总经理管,第一是产品和服务;第二,是制造产品的服务过程和流程;第三,是员工管理绩效和激励福利;第四是营销;第五,财务核算。类似于人体脖子以下心脏是非常重要的支持系统,血液循环也是支持系统,四肢是达到目的的手段。只有两部分都协调配合才能最终实现准确的判断与行动,产生良好的业绩与增长。 我最近管的脖子以上重要的事是股东结构。股东结构也就是股权结构,牵扯到公司方向和稳定性两方面。大股东取向往往是一个公司方向性的取向,在公司里选择大股东很重要。比如大股东是做石油的,很可能大股东会让公司也跟着他去做石油。为什么说股东结构会关乎企业的稳定性呢?如果有一个占95%以上大股东,那么决策的错误你不能说,也不能够改变,不能弹劾也不能罢免,这种稳定将变成僵硬,最后变成僵死;相反如果股权配比差不多,这也不好,因为太不稳定导致多极化,公司力量多元化最后什么事也做不成,公司随时可能重组。我现在要做的是,跟主要的股东协商,保持股东方向上的一致性和协调性,同时还要保持公司在治理结构上、在股东比例上既有制约机制和纠错机制,同时又有相对的稳定性。 最近一次万通实业董事会有几件事情: 第一、 我们建议万通实业公司向老股东做一些定向增发。上一次董事会我们向部分老股东做定向增发,增发量达两亿。但股东会上有一些股东提出来,为什么不给我们机会?老股东也有很多投资意愿,所以我们马上在上次股东会上征求了老股东的意见,本次董事我们会回应老股东投资的积极性,讨论将再做一次定向增发。作为董事长,我要保持公平,对所有老股东给予同样的机会;增发的价格保持一致;程序严格按法律程序。这次定向增发数额并不是太多,并不影响到公司整体的稳定性。老股东愿意积极投资,对我来说,是对我的工作的肯定,说明公司很好,老股东害怕失去机会。在实际操作之前我会跟老股东做一个交谈,了解到他们的资金来源和他们投资意愿与他们第八期 第七期的预期,然后专门去天津跟大股东泰达商量好,保持泰达大股东地位不受影响,做好沟通。因为从资金上来说,我们不缺资金。但是为了我们做好股东的工作,我们还是给予这样的机会。 公司内部的最好状态是既有制约纠错能力,同时又有相对连续性,这是一门艺术,公司保持这种结构非常重要。保持好的股东治理结构是保持万通长期稳定发展的重要条件。如果大股东方向性非常清晰,而且得到其他股东支持,同时大股东又没有大到95%以上完全为所欲为,其他股东还有协商参与以及纠错机制。在这种情况下,整个公司不仅有创新而且有稳定,还会有快速发展。对于股权梳理我们会听一下汇报,因为我们这家公司1993年创办至今股东非常多,法人股加职工股有上千个,这些股东中有相当一部分是被动投资者。当时投资到现在,有四十多家永远找不到。这些人怎么办?我们要通过最近半年工作,把股东全部做一个重新研究安排,在保证泰达作为大股东前提下,使这些公司有更多力量来参与到万通,这样就能够在未来发展当中赶上后面的一些机会。比如说我们未来是不是要争取柜台交易,是不是要进行更好的战略重组,这些都需要董事会特别关注。 一个好的公司应该是让所有合作方能够充分受益,充分分享公司成长的好处和成果。我前一段跟联想的柳总一块出去到江西,在路上我请教他很多问题,柳总说了一个重要经验那就是在苹果没有熟的时候就制订分苹果的游戏规则,这给我很深的印象。回来以后我觉得分苹果计划,让大家一边种苹果,一边知道苹果熟了,在自己口袋里能有几个苹果。这样大家干劲会很大,未来的利益也非常清晰,不会吵架。如果不把分苹果的游戏规则定好,等到苹果一筐一筐搁屋里就开始乱吵架。一定要保证跟我们一起创业、经营、投资、合作的所有合作方能够在公司成长中受益,这是董事长必须掌握的平衡点。 比如说我们有很多客户,为什么我们要做二次规划,实际上也是为了让已经买了我们房的业主来分享我们进步,比如我们在规划上有新的观念,我们把老业主叫来,把老社区做重新的规划改进。董事会把握这个平衡跟重要,董事会要推动平衡、推动成长,同时要兼顾公司的安全。另外要分享乐趣,分享利益。我的重要工作是推动这件事情,同时要争取其他股东的支持。 我作为一个董事长管这个公司,作为董事会最终我们要通过创造财富来解决挣钱的问题。挣了钱还要 第六期让管理团队能够分享,同时我们马上还要有更清晰一个公益战略,在社会公益和社会责任方面,在道德上赢得各方面的支持,总之,我要保持公司具有很好的持续进步的能力。董事会干什么,没有一件是怎么卖房子,这事不归我,但董事会非常重要,而且非常辛苦,辛苦在哪?一件事要想半天。比如我要研究股权激励,我看了很多资料,上市公司一般价格怎么定,行权条件怎么定,资金从哪来?在这种情况下,我要研究,同时我要跟很多人谈。另外最重要的就是掌握时机,就像你烧水100度正好开,但是50度把锅盖打开,它就不开,最后让你多烧20分钟,所以要拿捏时间的度。 分钱比挣钱还难,挣钱是本事,分钱是艺术。不能因为分钱更难我们就不挣钱,但也不能因为分钱难我们就有道理把它分乱。今天上午我跟建新沟通,下午跟许立几个又沟通,我每天都是沟通的工作。我为制定分苹果的规则跑了天津,跟十几个人把这事讲一遍,同样一件事讲十几遍让大家都清楚,然后把资料再发给大家看,把一次讨论分解成三次会议,还要请专业咨询机构来讲解,最后大家都掰开了揉碎了才能弄懂了,弄懂了才可以做。 转载于《风马牛》第九期 其它杂志 第八期 第七期第六期 第五期第四期第三期第二期 第一期   第五期让管理团队能够分享,同时我们马上还要有更清晰一个公益战略,在社会公益和社会责任方面,在道德上赢得各方面的支持,总之,我要保持公司具有很好的持续进步的能力。董事会干什么,没有一件是怎么卖房子,这事不归我,但董事会非常重要,而且非常辛苦,辛苦在哪?一件事要想半天。比如我要研究股权激励,我看了很多资料,上市公司一般价格怎么定,行权条件怎么定,资金从哪来?在这种情况下,我要研究,同时我要跟很多人谈。另外最重要的就是掌握时机,就像你烧水100度正好开,但是50度把锅盖打开,它就不开,最后让你多烧20分钟,所以要拿捏时间的度。 分钱比挣钱还难,挣钱是本事,分钱是艺术。不能因为分钱更难我们就不挣钱,但也不能因为分钱难我们就有道理把它分乱。今天上午我跟建新沟通,下午跟许立几个又沟通,我每天都是沟通的工作。我为制定分苹果的规则跑了天津,跟十几个人把这事讲一遍,同样一件事讲十几遍让大家都清楚,然后把资料再发给大家看,把一次讨论分解成三次会议,还要请专业咨询机构来讲解,最后大家都掰开了揉碎了才能弄懂了,弄懂了才可以做。 转载于《风马牛》第九期 其它杂志 第八期 第七期第六期 第五期第四期第三期第二期 第一期  第四期 一个公司实际上是分成两截,脖子以上由董事会管,脖子以下总经理管。脖子以上属于公司战略、价值观、治理结构、高管人员的选拔以及重大资产的处置等,相当于公司灵魂大脑眼睛耳鼻,人之所以改变行为是因为眼睛看到了景象或耳朵接受了信息,然后开始改变行为、支配你的手和脚。在这种情况下,董事会最重要的工作是管脖子以上关乎公司生存忙的事情;脖子以下总经理管,第一是产品和服务;第二,是制造产品的服务过程和流程;第三,是员工管理绩效和激励福利;第四是营销;第五,财务核算。类似于人体脖子以下心脏是非常重要的支持系统,血液循环也是支持系统,四肢是达到目的的手段。只有两部分都协调配合才能最终实现准确的判断与行动,产生良好的业绩与增长。 我最近管的脖子以上重要的事是股东结构。股东结构也就是股权结构,牵扯到公司方向和稳定性两方面。大股东取向往往是一个公司方向性的取向,在公司里选择大股东很重要。比如大股东是做石油的,很可能大股东会让公司也跟着他去做石油。为什么说股东结构会关乎企业的稳定性呢?如果有一个占95%以上大股东,那么决策的错误你不能说,也不能够改变,不能弹劾也不能罢免,这种稳定将变成僵硬,最后变成僵死;相反如果股权配比差不多,这也不好,因为太不稳定导致多极化,公司力量多元化最后什么事也做不成,公司随时可能重组。我现在要做的是,跟主要的股东协商,保持股东方向上的一致性和协调性,同时还要保持公司在治理结构上、在股东比例上既有制约机制和纠错机制,同时又有相对的稳定性。 最近一次万通实业董事会有几件事情: 第一、 我们建议万通实业公司向老股东做一些定向增发。上一次董事会我们向部分老股东做定向增发,增发量达两亿。但股东会上有一些股东提出来,为什么不给我们机会?老股东也有很多投资意愿,所以我们马上在上次股东会上征求了老股东的意见,本次董事我们会回应老股东投资的积极性,讨论将再做一次定向增发。作为董事长,我要保持公平,对所有老股东给予同样的机会;增发的价格保持一致;程序严格按法律程序。这次定向增发数额并不是太多,并不影响到公司整体的稳定性。老股东愿意积极投资,对我来说,是对我的工作的肯定,说明公司很好,老股东害怕失去机会。在实际操作之前我会跟老股东做一个交谈,了解到他们的资金来源和他们投资意愿与他们 第三期让管理团队能够分享,同时我们马上还要有更清晰一个公益战略,在社会公益和社会责任方面,在道德上赢得各方面的支持,总之,我要保持公司具有很好的持续进步的能力。董事会干什么,没有一件是怎么卖房子,这事不归我,但董事会非常重要,而且非常辛苦,辛苦在哪?一件事要想半天。比如我要研究股权激励,我看了很多资料,上市公司一般价格怎么定,行权条件怎么定,资金从哪来?在这种情况下,我要研究,同时我要跟很多人谈。另外最重要的就是掌握时机,就像你烧水100度正好开,但是50度把锅盖打开,它就不开,最后让你多烧20分钟,所以要拿捏时间的度。 分钱比挣钱还难,挣钱是本事,分钱是艺术。不能因为分钱更难我们就不挣钱,但也不能因为分钱难我们就有道理把它分乱。今天上午我跟建新沟通,下午跟许立几个又沟通,我每天都是沟通的工作。我为制定分苹果的规则跑了天津,跟十几个人把这事讲一遍,同样一件事讲十几遍让大家都清楚,然后把资料再发给大家看,把一次讨论分解成三次会议,还要请专业咨询机构来讲解,最后大家都掰开了揉碎了才能弄懂了,弄懂了才可以做。 转载于《风马牛》第九期 其它杂志 第八期 第七期第六期 第五期第四期第三期第二期 第一期  第二期 一个公司实际上是分成两截,脖子以上由董事会管,脖子以下总经理管。脖子以上属于公司战略、价值观、治理结构、高管人员的选拔以及重大资产的处置等,相当于公司灵魂大脑眼睛耳鼻,人之所以改变行为是因为眼睛看到了景象或耳朵接受了信息,然后开始改变行为、支配你的手和脚。在这种情况下,董事会最重要的工作是管脖子以上关乎公司生存忙的事情;脖子以下总经理管,第一是产品和服务;第二,是制造产品的服务过程和流程;第三,是员工管理绩效和激励福利;第四是营销;第五,财务核算。类似于人体脖子以下心脏是非常重要的支持系统,血液循环也是支持系统,四肢是达到目的的手段。只有两部分都协调配合才能最终实现准确的判断与行动,产生良好的业绩与增长。 我最近管的脖子以上重要的事是股东结构。股东结构也就是股权结构,牵扯到公司方向和稳定性两方面。大股东取向往往是一个公司方向性的取向,在公司里选择大股东很重要。比如大股东是做石油的,很可能大股东会让公司也跟着他去做石油。为什么说股东结构会关乎企业的稳定性呢?如果有一个占95%以上大股东,那么决策的错误你不能说,也不能够改变,不能弹劾也不能罢免,这种稳定将变成僵硬,最后变成僵死;相反如果股权配比差不多,这也不好,因为太不稳定导致多极化,公司力量多元化最后什么事也做不成,公司随时可能重组。我现在要做的是,跟主要的股东协商,保持股东方向上的一致性和协调性,同时还要保持公司在治理结构上、在股东比例上既有制约机制和纠错机制,同时又有相对的稳定性。 最近一次万通实业董事会有几件事情: 第一、 我们建议万通实业公司向老股东做一些定向增发。上一次董事会我们向部分老股东做定向增发,增发量达两亿。但股东会上有一些股东提出来,为什么不给我们机会?老股东也有很多投资意愿,所以我们马上在上次股东会上征求了老股东的意见,本次董事我们会回应老股东投资的积极性,讨论将再做一次定向增发。作为董事长,我要保持公平,对所有老股东给予同样的机会;增发的价格保持一致;程序严格按法律程序。这次定向增发数额并不是太多,并不影响到公司整体的稳定性。老股东愿意积极投资,对我来说,是对我的工作的肯定,说明公司很好,老股东害怕失去机会。在实际操作之前我会跟老股东做一个交谈,了解到他们的资金来源和他们投资意愿与他们  第一期

 

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