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冯言冯语·风马牛

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日志

 
 

冯仑:谈管理的五个悖论  

2014-08-13 16:30:00|  分类: 股票,悖论,冯仑, |  标签: |举报 |字号 订阅

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摘要:

冯仑先生为德鲁克大师的一本着作写的推荐序,其中谈到了“管理的五个悖论”,第一个悖论是变革与稳定;第二个悖论是“集权和分权”;第三个悖论是“个人价值和集体价值”;第四个悖论是“利润最大化和社会责任”;第五个悖论是“破和立”。

 

待。 我们不能绝对的说,企业最重视的必须是员工个人价值,必须将尊重每一个员工做到极致,显然这样的想法在一些大型制造企业很不现实。 去年我有幸参观某世界500强在华工厂时,对此便深有体会,相对那些轻公司,这类巨无霸的大型制造企业无疑更看重企业的大目标,实难顾及一个个员工的个人价值。 4.第四个悖论是“利润最大化和社会责任”。 “企业是商业组织,以盈利为目标,追求利润最大化是无可厚非的。” “承担社会责任的限度是什么?做出抉择最终依靠的是领导人的价值观,看他做事的动机,出于牟利,出于道德心,还是出于外部压力。一般情况下道德心最弱,外部压力最大,牟利排第二。” 5.第五个悖论是“破和立”。 “破和立都有道理,但领导者的目标是不变的,就是要生存得更好。” 对于企业来说,满足客户的需要,达成企业的经营目标是组织的首要任务。 变革也好,稳定也好,转型也好,发展也好,目的都只有一个,达成企业的经营目标。而不是没事找事弄出一些管理新名词、管理新花招,劳神费力,吃力不讨好。 最后,冯仑先生用一句话总结了他的“管理的五个悖论”: “五大难题,考验管理者的水准。验证看绩效,过程是煎熬,在五大极端之间找平衡。”

该文章是冯仑先生为德鲁克大的一本着作写的推荐序,该文章少了些理论观点的铺陈,多了些来自市场一线的深刻体会。

 

其中有个话题,值得与大家分享:

摘要: 冯仑先生为德鲁克大师的一本着作写的推荐序,其中谈到了“管理的五个悖论”,第一个悖论是变革与稳定;第二个悖论是“集权和分权”;第三个悖论是“个人价值和集体价值”;第四个悖论是“利润最大化和社会责任”;第五个悖论是“破和立”。 该文章是冯仑先生为德鲁克大的一本着作写的推荐序,该文章少了些理论观点的铺陈,多了些来自市场一线的深刻体会。 其中有个话题,值得与大家分享: 冯仑先生谈到了“管理的五个悖论”: 1、冯仑先生说,“第一个悖论是变革与稳定。” “比如有人说,组织一定要变革、创新,另一个声音说,必须要稳定,一个建立了两三年的组织连基础都没有打牢,变什么?” 我们在组织中,常见不同的声音,面对发展的瓶颈了,究竟是该变革还是该保持稳定?公说公有理,婆说婆有理,乍听起来双方都很有道理。 在企业面对变革时,阻力最大的往往来自老员工,一方面是惯性使然,老员工们认为这么多年都过来了,难道还不应该如此继续下去?再一个是变革可能会影响部分人的既得利益,他们会抱着多一事不如少一事的心态,更趋于维持原状。 同时,既然要打破原有的规则,实施变革,风险必然会如影随形,在变革初期,通常还会导致业绩下滑,甚至团队的不稳定,这些看起来的不利因素,都会动摇决策者变革的决心。 在很多企业里,变革最终不了了之,弄的劳民伤财多半是因为不能坚持。 但坚持必得源于理性的衡量利弊,计算变革成本,倘若变革的利大于弊,而且变革成本尚在承受范围之内,才有理由坚定的走下去。 一个认识的朋友在一家企业任职总监,他们的老板在那个行业里也算是心态很开放的了,很多想法都会走在大家前面。 朋友的公司是在四川省做女性饰品连锁店的,目前发展的势头很好,于是今年初他们聘请了一位管理专家给他们企业提供年度学习。 这位专家在业界为人低调,但是口碑相当不错,朋友公司也是在几番调查后才决定聘请该专家的,算是慎重之举。 尽管他们店里的生意不错,但老板还是很能未雨绸缪,在业绩呈上升态势的时候,果断请专家给员工们学习、借此理顺

 

冯仑先生谈到了“管理的五个悖论”:

 

管理。 但由于他们所处的行业是女性饰品,从业员工多以年轻的女孩子为主,这些员工在该专家到来之前,从未接触过其他规范的管理学习课程。 于是,专家的前期几轮学习下来,店里的店员们便开始叫苦不迭了。 原因很简单,她们以前都是经验管理,凭感觉做事,如今专家要求他们建立标准、流程,规范,她们心里虽然觉得好,但觉得操作起来麻烦,便纷纷向老板、向上司抱怨,太难了,执行不了。 好在该公司的老板立场坚定,不论底下的人怎么抱怨,他还是坚决支持专家的要求。 如今一年过去了,该公司的那些年轻女店员们才逐渐体会到规范化管理的好处,慢慢的,抱怨少了,更能积极配合了。 但要知道在这一年里,该企业的总监没少向自己的老板和这位专家抱怨,因为当她与员工直接交流时,遇到了太多的抱怨,太多的阻力。 冯仑先生在他的这篇文章中,为了论述这个观点,也描写了一个实际发生在他们企业里的例子。 正如他所说,“不要轻易肯定否定某个决策,拐大弯必须缓行。要变革就要有耐心忍受阶段性的衰退,准备付出你能承受的成本,还要重新训练团队。” 2、冯仑先生的第二个悖论是“集权和分权”。 “集权是自上而下的管理,分权是自下而上的管理,或者是平行机构之间的互动。” “公司内部组织上讲集权,文化和人的行为讲轻松,最后对不对还是要看绩效。如果绩效都不错,那就说明两种理论都对,也都不对。” 冯仑先生的这一席话正验证了德鲁克说的,管理就是实践。 在企业里,其实没有什么管理理论是绝对的对或者绝对错的,依据管理对象,企业所处发展阶段,企业目前的各种环境等资源的不同,可以有不同的取舍,但衡量的标准只有一个,那就是绩效。 坐在办公室里泡着茶,大谈特谈哪个管理理论是错的,哪个是对的,实在没有丝毫意义。 3、冯仑先生的第三个悖论是“个人价值和集体价值”。 “知识分子创业的公司,比较偏重个人价值;制造业偏向集权,大目标小个人。这些都有道理,但不绝对,二律悖反。 究竟该强调团队成员的个人价值,还是以集体价值为重,得依不同情况区别看

1、冯仑先生说,“第一个悖论是变革与稳定。”

待。 我们不能绝对的说,企业最重视的必须是员工个人价值,必须将尊重每一个员工做到极致,显然这样的想法在一些大型制造企业很不现实。 去年我有幸参观某世界500强在华工厂时,对此便深有体会,相对那些轻公司,这类巨无霸的大型制造企业无疑更看重企业的大目标,实难顾及一个个员工的个人价值。 4.第四个悖论是“利润最大化和社会责任”。 “企业是商业组织,以盈利为目标,追求利润最大化是无可厚非的。” “承担社会责任的限度是什么?做出抉择最终依靠的是领导人的价值观,看他做事的动机,出于牟利,出于道德心,还是出于外部压力。一般情况下道德心最弱,外部压力最大,牟利排第二。” 5.第五个悖论是“破和立”。 “破和立都有道理,但领导者的目标是不变的,就是要生存得更好。” 对于企业来说,满足客户的需要,达成企业的经营目标是组织的首要任务。 变革也好,稳定也好,转型也好,发展也好,目的都只有一个,达成企业的经营目标。而不是没事找事弄出一些管理新名词、管理新花招,劳神费力,吃力不讨好。 最后,冯仑先生用一句话总结了他的“管理的五个悖论”: “五大难题,考验管理者的水准。验证看绩效,过程是煎熬,在五大极端之间找平衡。”

 

“比如有人说,组织一定要变革、创新,另一个声音说,必须要稳定,一个建立了两三年的组织连基础都没有打牢,变什么?”

 

管理。 但由于他们所处的行业是女性饰品,从业员工多以年轻的女孩子为主,这些员工在该专家到来之前,从未接触过其他规范的管理学习课程。 于是,专家的前期几轮学习下来,店里的店员们便开始叫苦不迭了。 原因很简单,她们以前都是经验管理,凭感觉做事,如今专家要求他们建立标准、流程,规范,她们心里虽然觉得好,但觉得操作起来麻烦,便纷纷向老板、向上司抱怨,太难了,执行不了。 好在该公司的老板立场坚定,不论底下的人怎么抱怨,他还是坚决支持专家的要求。 如今一年过去了,该公司的那些年轻女店员们才逐渐体会到规范化管理的好处,慢慢的,抱怨少了,更能积极配合了。 但要知道在这一年里,该企业的总监没少向自己的老板和这位专家抱怨,因为当她与员工直接交流时,遇到了太多的抱怨,太多的阻力。 冯仑先生在他的这篇文章中,为了论述这个观点,也描写了一个实际发生在他们企业里的例子。 正如他所说,“不要轻易肯定否定某个决策,拐大弯必须缓行。要变革就要有耐心忍受阶段性的衰退,准备付出你能承受的成本,还要重新训练团队。” 2、冯仑先生的第二个悖论是“集权和分权”。 “集权是自上而下的管理,分权是自下而上的管理,或者是平行机构之间的互动。” “公司内部组织上讲集权,文化和人的行为讲轻松,最后对不对还是要看绩效。如果绩效都不错,那就说明两种理论都对,也都不对。” 冯仑先生的这一席话正验证了德鲁克说的,管理就是实践。 在企业里,其实没有什么管理理论是绝对的对或者绝对错的,依据管理对象,企业所处发展阶段,企业目前的各种环境等资源的不同,可以有不同的取舍,但衡量的标准只有一个,那就是绩效。 坐在办公室里泡着茶,大谈特谈哪个管理理论是错的,哪个是对的,实在没有丝毫意义。 3、冯仑先生的第三个悖论是“个人价值和集体价值”。 “知识分子创业的公司,比较偏重个人价值;制造业偏向集权,大目标小个人。这些都有道理,但不绝对,二律悖反。 究竟该强调团队成员的个人价值,还是以集体价值为重,得依不同情况区别看

我们在组织中,常见不同的声音,面对发展的瓶颈了,究竟是该变革还是该保持稳定?公说公有理,婆说婆有理,乍听起来双方都很有道理。

 

在企业面对变革时,阻力最大的往往来自老员工,一方面是惯性使然,老员工们认为这么多年都过来了,难道还不应该如此继续下去?再一个是变革可能会影响部分人的既得利益,他们会抱着多一事不如少一事的心态,更趋于维持原状。

待。 我们不能绝对的说,企业最重视的必须是员工个人价值,必须将尊重每一个员工做到极致,显然这样的想法在一些大型制造企业很不现实。 去年我有幸参观某世界500强在华工厂时,对此便深有体会,相对那些轻公司,这类巨无霸的大型制造企业无疑更看重企业的大目标,实难顾及一个个员工的个人价值。 4.第四个悖论是“利润最大化和社会责任”。 “企业是商业组织,以盈利为目标,追求利润最大化是无可厚非的。” “承担社会责任的限度是什么?做出抉择最终依靠的是领导人的价值观,看他做事的动机,出于牟利,出于道德心,还是出于外部压力。一般情况下道德心最弱,外部压力最大,牟利排第二。” 5.第五个悖论是“破和立”。 “破和立都有道理,但领导者的目标是不变的,就是要生存得更好。” 对于企业来说,满足客户的需要,达成企业的经营目标是组织的首要任务。 变革也好,稳定也好,转型也好,发展也好,目的都只有一个,达成企业的经营目标。而不是没事找事弄出一些管理新名词、管理新花招,劳神费力,吃力不讨好。 最后,冯仑先生用一句话总结了他的“管理的五个悖论”: “五大难题,考验管理者的水准。验证看绩效,过程是煎熬,在五大极端之间找平衡。”

 

同时,既然要打破原有的规则,实施变革,风险必然会如影随形,在变革初期,通常还会导致业绩下滑,甚至团队的不稳定,这些看起来的不利因素,都会动摇决策者变革的决心。

 

摘要: 冯仑先生为德鲁克大师的一本着作写的推荐序,其中谈到了“管理的五个悖论”,第一个悖论是变革与稳定;第二个悖论是“集权和分权”;第三个悖论是“个人价值和集体价值”;第四个悖论是“利润最大化和社会责任”;第五个悖论是“破和立”。 该文章是冯仑先生为德鲁克大的一本着作写的推荐序,该文章少了些理论观点的铺陈,多了些来自市场一线的深刻体会。 其中有个话题,值得与大家分享: 冯仑先生谈到了“管理的五个悖论”: 1、冯仑先生说,“第一个悖论是变革与稳定。” “比如有人说,组织一定要变革、创新,另一个声音说,必须要稳定,一个建立了两三年的组织连基础都没有打牢,变什么?” 我们在组织中,常见不同的声音,面对发展的瓶颈了,究竟是该变革还是该保持稳定?公说公有理,婆说婆有理,乍听起来双方都很有道理。 在企业面对变革时,阻力最大的往往来自老员工,一方面是惯性使然,老员工们认为这么多年都过来了,难道还不应该如此继续下去?再一个是变革可能会影响部分人的既得利益,他们会抱着多一事不如少一事的心态,更趋于维持原状。 同时,既然要打破原有的规则,实施变革,风险必然会如影随形,在变革初期,通常还会导致业绩下滑,甚至团队的不稳定,这些看起来的不利因素,都会动摇决策者变革的决心。 在很多企业里,变革最终不了了之,弄的劳民伤财多半是因为不能坚持。 但坚持必得源于理性的衡量利弊,计算变革成本,倘若变革的利大于弊,而且变革成本尚在承受范围之内,才有理由坚定的走下去。 一个认识的朋友在一家企业任职总监,他们的老板在那个行业里也算是心态很开放的了,很多想法都会走在大家前面。 朋友的公司是在四川省做女性饰品连锁店的,目前发展的势头很好,于是今年初他们聘请了一位管理专家给他们企业提供年度学习。 这位专家在业界为人低调,但是口碑相当不错,朋友公司也是在几番调查后才决定聘请该专家的,算是慎重之举。 尽管他们店里的生意不错,但老板还是很能未雨绸缪,在业绩呈上升态势的时候,果断请专家给员工们学习、借此理顺

在很多企业里,变革最终不了了之,弄的劳民伤财多半是因为不能坚持。

 

但坚持必得源于理性的衡量利弊,计算变革成本,倘若变革的利大于弊,而且变革成本尚在承受范围之内,才有理由坚定的走下去。

 

一个认识的朋友在一家企业任职总监,他们的老板在那个行业里也算是心态很开放的了,很多想法都会走在大家前面。

 

朋友的公司是在四川省做女性饰品连锁店的,目前发展的势头很好,于是今年初他们聘请了一位管理专家给他们企业提供年度学习。

 

这位专家在业界为人低调,但是口碑相当不错,朋友公司也是在几番调查后才决定聘请该专家的,算是慎重之举。

摘要: 冯仑先生为德鲁克大师的一本着作写的推荐序,其中谈到了“管理的五个悖论”,第一个悖论是变革与稳定;第二个悖论是“集权和分权”;第三个悖论是“个人价值和集体价值”;第四个悖论是“利润最大化和社会责任”;第五个悖论是“破和立”。 该文章是冯仑先生为德鲁克大的一本着作写的推荐序,该文章少了些理论观点的铺陈,多了些来自市场一线的深刻体会。 其中有个话题,值得与大家分享: 冯仑先生谈到了“管理的五个悖论”: 1、冯仑先生说,“第一个悖论是变革与稳定。” “比如有人说,组织一定要变革、创新,另一个声音说,必须要稳定,一个建立了两三年的组织连基础都没有打牢,变什么?” 我们在组织中,常见不同的声音,面对发展的瓶颈了,究竟是该变革还是该保持稳定?公说公有理,婆说婆有理,乍听起来双方都很有道理。 在企业面对变革时,阻力最大的往往来自老员工,一方面是惯性使然,老员工们认为这么多年都过来了,难道还不应该如此继续下去?再一个是变革可能会影响部分人的既得利益,他们会抱着多一事不如少一事的心态,更趋于维持原状。 同时,既然要打破原有的规则,实施变革,风险必然会如影随形,在变革初期,通常还会导致业绩下滑,甚至团队的不稳定,这些看起来的不利因素,都会动摇决策者变革的决心。 在很多企业里,变革最终不了了之,弄的劳民伤财多半是因为不能坚持。 但坚持必得源于理性的衡量利弊,计算变革成本,倘若变革的利大于弊,而且变革成本尚在承受范围之内,才有理由坚定的走下去。 一个认识的朋友在一家企业任职总监,他们的老板在那个行业里也算是心态很开放的了,很多想法都会走在大家前面。 朋友的公司是在四川省做女性饰品连锁店的,目前发展的势头很好,于是今年初他们聘请了一位管理专家给他们企业提供年度学习。 这位专家在业界为人低调,但是口碑相当不错,朋友公司也是在几番调查后才决定聘请该专家的,算是慎重之举。 尽管他们店里的生意不错,但老板还是很能未雨绸缪,在业绩呈上升态势的时候,果断请专家给员工们学习、借此理顺

 

尽管他们店里的生意不错,但老板还是很能未雨绸缪,在业绩呈上升态势的时候,果断请专家给员工们学习、借此理顺管理。

 

但由于他们所处的行业是女性饰品,从业员工多以年轻的女孩子为主,这些员工在该专家到来之前,从未接触过其他规范的管理学习课程。

 

于是,专家的前期几轮学习下来,店里的店员们便开始叫苦不迭了。

摘要: 冯仑先生为德鲁克大师的一本着作写的推荐序,其中谈到了“管理的五个悖论”,第一个悖论是变革与稳定;第二个悖论是“集权和分权”;第三个悖论是“个人价值和集体价值”;第四个悖论是“利润最大化和社会责任”;第五个悖论是“破和立”。 该文章是冯仑先生为德鲁克大的一本着作写的推荐序,该文章少了些理论观点的铺陈,多了些来自市场一线的深刻体会。 其中有个话题,值得与大家分享: 冯仑先生谈到了“管理的五个悖论”: 1、冯仑先生说,“第一个悖论是变革与稳定。” “比如有人说,组织一定要变革、创新,另一个声音说,必须要稳定,一个建立了两三年的组织连基础都没有打牢,变什么?” 我们在组织中,常见不同的声音,面对发展的瓶颈了,究竟是该变革还是该保持稳定?公说公有理,婆说婆有理,乍听起来双方都很有道理。 在企业面对变革时,阻力最大的往往来自老员工,一方面是惯性使然,老员工们认为这么多年都过来了,难道还不应该如此继续下去?再一个是变革可能会影响部分人的既得利益,他们会抱着多一事不如少一事的心态,更趋于维持原状。 同时,既然要打破原有的规则,实施变革,风险必然会如影随形,在变革初期,通常还会导致业绩下滑,甚至团队的不稳定,这些看起来的不利因素,都会动摇决策者变革的决心。 在很多企业里,变革最终不了了之,弄的劳民伤财多半是因为不能坚持。 但坚持必得源于理性的衡量利弊,计算变革成本,倘若变革的利大于弊,而且变革成本尚在承受范围之内,才有理由坚定的走下去。 一个认识的朋友在一家企业任职总监,他们的老板在那个行业里也算是心态很开放的了,很多想法都会走在大家前面。 朋友的公司是在四川省做女性饰品连锁店的,目前发展的势头很好,于是今年初他们聘请了一位管理专家给他们企业提供年度学习。 这位专家在业界为人低调,但是口碑相当不错,朋友公司也是在几番调查后才决定聘请该专家的,算是慎重之举。 尽管他们店里的生意不错,但老板还是很能未雨绸缪,在业绩呈上升态势的时候,果断请专家给员工们学习、借此理顺

 

原因很简单,她们以前都是经验管理,凭感觉做事,如今专家要求他们建立标准、流程,规范,她们心里虽然觉得好,但觉得操作起来麻烦,便纷纷向老板、向上司抱怨,太难了,执行不了。

 

管理。 但由于他们所处的行业是女性饰品,从业员工多以年轻的女孩子为主,这些员工在该专家到来之前,从未接触过其他规范的管理学习课程。 于是,专家的前期几轮学习下来,店里的店员们便开始叫苦不迭了。 原因很简单,她们以前都是经验管理,凭感觉做事,如今专家要求他们建立标准、流程,规范,她们心里虽然觉得好,但觉得操作起来麻烦,便纷纷向老板、向上司抱怨,太难了,执行不了。 好在该公司的老板立场坚定,不论底下的人怎么抱怨,他还是坚决支持专家的要求。 如今一年过去了,该公司的那些年轻女店员们才逐渐体会到规范化管理的好处,慢慢的,抱怨少了,更能积极配合了。 但要知道在这一年里,该企业的总监没少向自己的老板和这位专家抱怨,因为当她与员工直接交流时,遇到了太多的抱怨,太多的阻力。 冯仑先生在他的这篇文章中,为了论述这个观点,也描写了一个实际发生在他们企业里的例子。 正如他所说,“不要轻易肯定否定某个决策,拐大弯必须缓行。要变革就要有耐心忍受阶段性的衰退,准备付出你能承受的成本,还要重新训练团队。” 2、冯仑先生的第二个悖论是“集权和分权”。 “集权是自上而下的管理,分权是自下而上的管理,或者是平行机构之间的互动。” “公司内部组织上讲集权,文化和人的行为讲轻松,最后对不对还是要看绩效。如果绩效都不错,那就说明两种理论都对,也都不对。” 冯仑先生的这一席话正验证了德鲁克说的,管理就是实践。 在企业里,其实没有什么管理理论是绝对的对或者绝对错的,依据管理对象,企业所处发展阶段,企业目前的各种环境等资源的不同,可以有不同的取舍,但衡量的标准只有一个,那就是绩效。 坐在办公室里泡着茶,大谈特谈哪个管理理论是错的,哪个是对的,实在没有丝毫意义。 3、冯仑先生的第三个悖论是“个人价值和集体价值”。 “知识分子创业的公司,比较偏重个人价值;制造业偏向集权,大目标小个人。这些都有道理,但不绝对,二律悖反。 究竟该强调团队成员的个人价值,还是以集体价值为重,得依不同情况区别看

好在该公司的老板立场坚定,不论底下的人怎么抱怨,他还是坚决支持专家的要求。

 

如今一年过去了,该公司的那些年轻女店员们才逐渐体会到规范化管理的好处,慢慢的,抱怨少了,更能积极配合了。

管理。 但由于他们所处的行业是女性饰品,从业员工多以年轻的女孩子为主,这些员工在该专家到来之前,从未接触过其他规范的管理学习课程。 于是,专家的前期几轮学习下来,店里的店员们便开始叫苦不迭了。 原因很简单,她们以前都是经验管理,凭感觉做事,如今专家要求他们建立标准、流程,规范,她们心里虽然觉得好,但觉得操作起来麻烦,便纷纷向老板、向上司抱怨,太难了,执行不了。 好在该公司的老板立场坚定,不论底下的人怎么抱怨,他还是坚决支持专家的要求。 如今一年过去了,该公司的那些年轻女店员们才逐渐体会到规范化管理的好处,慢慢的,抱怨少了,更能积极配合了。 但要知道在这一年里,该企业的总监没少向自己的老板和这位专家抱怨,因为当她与员工直接交流时,遇到了太多的抱怨,太多的阻力。 冯仑先生在他的这篇文章中,为了论述这个观点,也描写了一个实际发生在他们企业里的例子。 正如他所说,“不要轻易肯定否定某个决策,拐大弯必须缓行。要变革就要有耐心忍受阶段性的衰退,准备付出你能承受的成本,还要重新训练团队。” 2、冯仑先生的第二个悖论是“集权和分权”。 “集权是自上而下的管理,分权是自下而上的管理,或者是平行机构之间的互动。” “公司内部组织上讲集权,文化和人的行为讲轻松,最后对不对还是要看绩效。如果绩效都不错,那就说明两种理论都对,也都不对。” 冯仑先生的这一席话正验证了德鲁克说的,管理就是实践。 在企业里,其实没有什么管理理论是绝对的对或者绝对错的,依据管理对象,企业所处发展阶段,企业目前的各种环境等资源的不同,可以有不同的取舍,但衡量的标准只有一个,那就是绩效。 坐在办公室里泡着茶,大谈特谈哪个管理理论是错的,哪个是对的,实在没有丝毫意义。 3、冯仑先生的第三个悖论是“个人价值和集体价值”。 “知识分子创业的公司,比较偏重个人价值;制造业偏向集权,大目标小个人。这些都有道理,但不绝对,二律悖反。 究竟该强调团队成员的个人价值,还是以集体价值为重,得依不同情况区别看

 

但要知道在这一年里,该企业的总监没少向自己的老板和这位专家抱怨,因为当她与员工直接交流时,遇到了太多的抱怨,太多的阻力。

 

摘要: 冯仑先生为德鲁克大师的一本着作写的推荐序,其中谈到了“管理的五个悖论”,第一个悖论是变革与稳定;第二个悖论是“集权和分权”;第三个悖论是“个人价值和集体价值”;第四个悖论是“利润最大化和社会责任”;第五个悖论是“破和立”。 该文章是冯仑先生为德鲁克大的一本着作写的推荐序,该文章少了些理论观点的铺陈,多了些来自市场一线的深刻体会。 其中有个话题,值得与大家分享: 冯仑先生谈到了“管理的五个悖论”: 1、冯仑先生说,“第一个悖论是变革与稳定。” “比如有人说,组织一定要变革、创新,另一个声音说,必须要稳定,一个建立了两三年的组织连基础都没有打牢,变什么?” 我们在组织中,常见不同的声音,面对发展的瓶颈了,究竟是该变革还是该保持稳定?公说公有理,婆说婆有理,乍听起来双方都很有道理。 在企业面对变革时,阻力最大的往往来自老员工,一方面是惯性使然,老员工们认为这么多年都过来了,难道还不应该如此继续下去?再一个是变革可能会影响部分人的既得利益,他们会抱着多一事不如少一事的心态,更趋于维持原状。 同时,既然要打破原有的规则,实施变革,风险必然会如影随形,在变革初期,通常还会导致业绩下滑,甚至团队的不稳定,这些看起来的不利因素,都会动摇决策者变革的决心。 在很多企业里,变革最终不了了之,弄的劳民伤财多半是因为不能坚持。 但坚持必得源于理性的衡量利弊,计算变革成本,倘若变革的利大于弊,而且变革成本尚在承受范围之内,才有理由坚定的走下去。 一个认识的朋友在一家企业任职总监,他们的老板在那个行业里也算是心态很开放的了,很多想法都会走在大家前面。 朋友的公司是在四川省做女性饰品连锁店的,目前发展的势头很好,于是今年初他们聘请了一位管理专家给他们企业提供年度学习。 这位专家在业界为人低调,但是口碑相当不错,朋友公司也是在几番调查后才决定聘请该专家的,算是慎重之举。 尽管他们店里的生意不错,但老板还是很能未雨绸缪,在业绩呈上升态势的时候,果断请专家给员工们学习、借此理顺

冯仑先生在他的这篇文章中,为了论述这个观点,也描写了一个实际发生在他们企业里的例子。

 

正如他所说,“不要轻易肯定否定某个决策,拐大弯必须缓行。要变革就要有耐心忍受阶段性的衰退,准备付出你能承受的成本,还要重新训练团队。”

摘要: 冯仑先生为德鲁克大师的一本着作写的推荐序,其中谈到了“管理的五个悖论”,第一个悖论是变革与稳定;第二个悖论是“集权和分权”;第三个悖论是“个人价值和集体价值”;第四个悖论是“利润最大化和社会责任”;第五个悖论是“破和立”。 该文章是冯仑先生为德鲁克大的一本着作写的推荐序,该文章少了些理论观点的铺陈,多了些来自市场一线的深刻体会。 其中有个话题,值得与大家分享: 冯仑先生谈到了“管理的五个悖论”: 1、冯仑先生说,“第一个悖论是变革与稳定。” “比如有人说,组织一定要变革、创新,另一个声音说,必须要稳定,一个建立了两三年的组织连基础都没有打牢,变什么?” 我们在组织中,常见不同的声音,面对发展的瓶颈了,究竟是该变革还是该保持稳定?公说公有理,婆说婆有理,乍听起来双方都很有道理。 在企业面对变革时,阻力最大的往往来自老员工,一方面是惯性使然,老员工们认为这么多年都过来了,难道还不应该如此继续下去?再一个是变革可能会影响部分人的既得利益,他们会抱着多一事不如少一事的心态,更趋于维持原状。 同时,既然要打破原有的规则,实施变革,风险必然会如影随形,在变革初期,通常还会导致业绩下滑,甚至团队的不稳定,这些看起来的不利因素,都会动摇决策者变革的决心。 在很多企业里,变革最终不了了之,弄的劳民伤财多半是因为不能坚持。 但坚持必得源于理性的衡量利弊,计算变革成本,倘若变革的利大于弊,而且变革成本尚在承受范围之内,才有理由坚定的走下去。 一个认识的朋友在一家企业任职总监,他们的老板在那个行业里也算是心态很开放的了,很多想法都会走在大家前面。 朋友的公司是在四川省做女性饰品连锁店的,目前发展的势头很好,于是今年初他们聘请了一位管理专家给他们企业提供年度学习。 这位专家在业界为人低调,但是口碑相当不错,朋友公司也是在几番调查后才决定聘请该专家的,算是慎重之举。 尽管他们店里的生意不错,但老板还是很能未雨绸缪,在业绩呈上升态势的时候,果断请专家给员工们学习、借此理顺

 

2、冯仑先生的第二个悖论是“集权和分权”。

 

“集权是自上而下的管理,分权是自下而上的管理,或者是平行机构之间的互动。”

管理。 但由于他们所处的行业是女性饰品,从业员工多以年轻的女孩子为主,这些员工在该专家到来之前,从未接触过其他规范的管理学习课程。 于是,专家的前期几轮学习下来,店里的店员们便开始叫苦不迭了。 原因很简单,她们以前都是经验管理,凭感觉做事,如今专家要求他们建立标准、流程,规范,她们心里虽然觉得好,但觉得操作起来麻烦,便纷纷向老板、向上司抱怨,太难了,执行不了。 好在该公司的老板立场坚定,不论底下的人怎么抱怨,他还是坚决支持专家的要求。 如今一年过去了,该公司的那些年轻女店员们才逐渐体会到规范化管理的好处,慢慢的,抱怨少了,更能积极配合了。 但要知道在这一年里,该企业的总监没少向自己的老板和这位专家抱怨,因为当她与员工直接交流时,遇到了太多的抱怨,太多的阻力。 冯仑先生在他的这篇文章中,为了论述这个观点,也描写了一个实际发生在他们企业里的例子。 正如他所说,“不要轻易肯定否定某个决策,拐大弯必须缓行。要变革就要有耐心忍受阶段性的衰退,准备付出你能承受的成本,还要重新训练团队。” 2、冯仑先生的第二个悖论是“集权和分权”。 “集权是自上而下的管理,分权是自下而上的管理,或者是平行机构之间的互动。” “公司内部组织上讲集权,文化和人的行为讲轻松,最后对不对还是要看绩效。如果绩效都不错,那就说明两种理论都对,也都不对。” 冯仑先生的这一席话正验证了德鲁克说的,管理就是实践。 在企业里,其实没有什么管理理论是绝对的对或者绝对错的,依据管理对象,企业所处发展阶段,企业目前的各种环境等资源的不同,可以有不同的取舍,但衡量的标准只有一个,那就是绩效。 坐在办公室里泡着茶,大谈特谈哪个管理理论是错的,哪个是对的,实在没有丝毫意义。 3、冯仑先生的第三个悖论是“个人价值和集体价值”。 “知识分子创业的公司,比较偏重个人价值;制造业偏向集权,大目标小个人。这些都有道理,但不绝对,二律悖反。 究竟该强调团队成员的个人价值,还是以集体价值为重,得依不同情况区别看

 

“公司内部组织上讲集权,文化和人的行为讲轻松,最后对不对还是要看绩效。如果绩效都不错,那就说明两种理论都对,也都不对。”

 

待。 我们不能绝对的说,企业最重视的必须是员工个人价值,必须将尊重每一个员工做到极致,显然这样的想法在一些大型制造企业很不现实。 去年我有幸参观某世界500强在华工厂时,对此便深有体会,相对那些轻公司,这类巨无霸的大型制造企业无疑更看重企业的大目标,实难顾及一个个员工的个人价值。 4.第四个悖论是“利润最大化和社会责任”。 “企业是商业组织,以盈利为目标,追求利润最大化是无可厚非的。” “承担社会责任的限度是什么?做出抉择最终依靠的是领导人的价值观,看他做事的动机,出于牟利,出于道德心,还是出于外部压力。一般情况下道德心最弱,外部压力最大,牟利排第二。” 5.第五个悖论是“破和立”。 “破和立都有道理,但领导者的目标是不变的,就是要生存得更好。” 对于企业来说,满足客户的需要,达成企业的经营目标是组织的首要任务。 变革也好,稳定也好,转型也好,发展也好,目的都只有一个,达成企业的经营目标。而不是没事找事弄出一些管理新名词、管理新花招,劳神费力,吃力不讨好。 最后,冯仑先生用一句话总结了他的“管理的五个悖论”: “五大难题,考验管理者的水准。验证看绩效,过程是煎熬,在五大极端之间找平衡。”

冯仑先生的这一席话正验证了德鲁克说的,管理就是实践。

 

在企业里,其实没有什么管理理论是绝对的对或者绝对错的,依据管理对象,企业所处发展阶段,企业目前的各种环境等资源的不同,可以有不同的取舍,但衡量的标准只有一个,那就是绩效。

 

坐在办公室里泡着茶,大谈特谈哪个管理理论是错的,哪个是对的,实在没有丝毫意义。

 

管理。 但由于他们所处的行业是女性饰品,从业员工多以年轻的女孩子为主,这些员工在该专家到来之前,从未接触过其他规范的管理学习课程。 于是,专家的前期几轮学习下来,店里的店员们便开始叫苦不迭了。 原因很简单,她们以前都是经验管理,凭感觉做事,如今专家要求他们建立标准、流程,规范,她们心里虽然觉得好,但觉得操作起来麻烦,便纷纷向老板、向上司抱怨,太难了,执行不了。 好在该公司的老板立场坚定,不论底下的人怎么抱怨,他还是坚决支持专家的要求。 如今一年过去了,该公司的那些年轻女店员们才逐渐体会到规范化管理的好处,慢慢的,抱怨少了,更能积极配合了。 但要知道在这一年里,该企业的总监没少向自己的老板和这位专家抱怨,因为当她与员工直接交流时,遇到了太多的抱怨,太多的阻力。 冯仑先生在他的这篇文章中,为了论述这个观点,也描写了一个实际发生在他们企业里的例子。 正如他所说,“不要轻易肯定否定某个决策,拐大弯必须缓行。要变革就要有耐心忍受阶段性的衰退,准备付出你能承受的成本,还要重新训练团队。” 2、冯仑先生的第二个悖论是“集权和分权”。 “集权是自上而下的管理,分权是自下而上的管理,或者是平行机构之间的互动。” “公司内部组织上讲集权,文化和人的行为讲轻松,最后对不对还是要看绩效。如果绩效都不错,那就说明两种理论都对,也都不对。” 冯仑先生的这一席话正验证了德鲁克说的,管理就是实践。 在企业里,其实没有什么管理理论是绝对的对或者绝对错的,依据管理对象,企业所处发展阶段,企业目前的各种环境等资源的不同,可以有不同的取舍,但衡量的标准只有一个,那就是绩效。 坐在办公室里泡着茶,大谈特谈哪个管理理论是错的,哪个是对的,实在没有丝毫意义。 3、冯仑先生的第三个悖论是“个人价值和集体价值”。 “知识分子创业的公司,比较偏重个人价值;制造业偏向集权,大目标小个人。这些都有道理,但不绝对,二律悖反。 究竟该强调团队成员的个人价值,还是以集体价值为重,得依不同情况区别看

3、冯仑先生的第三个悖论是“个人价值和集体价值”。

待。 我们不能绝对的说,企业最重视的必须是员工个人价值,必须将尊重每一个员工做到极致,显然这样的想法在一些大型制造企业很不现实。 去年我有幸参观某世界500强在华工厂时,对此便深有体会,相对那些轻公司,这类巨无霸的大型制造企业无疑更看重企业的大目标,实难顾及一个个员工的个人价值。 4.第四个悖论是“利润最大化和社会责任”。 “企业是商业组织,以盈利为目标,追求利润最大化是无可厚非的。” “承担社会责任的限度是什么?做出抉择最终依靠的是领导人的价值观,看他做事的动机,出于牟利,出于道德心,还是出于外部压力。一般情况下道德心最弱,外部压力最大,牟利排第二。” 5.第五个悖论是“破和立”。 “破和立都有道理,但领导者的目标是不变的,就是要生存得更好。” 对于企业来说,满足客户的需要,达成企业的经营目标是组织的首要任务。 变革也好,稳定也好,转型也好,发展也好,目的都只有一个,达成企业的经营目标。而不是没事找事弄出一些管理新名词、管理新花招,劳神费力,吃力不讨好。 最后,冯仑先生用一句话总结了他的“管理的五个悖论”: “五大难题,考验管理者的水准。验证看绩效,过程是煎熬,在五大极端之间找平衡。”

 

“知识分子创业的公司,比较偏重个人价值;制造业偏向集权,大目标小个人。这些都有道理,但不绝对,二律悖反。

 

摘要: 冯仑先生为德鲁克大师的一本着作写的推荐序,其中谈到了“管理的五个悖论”,第一个悖论是变革与稳定;第二个悖论是“集权和分权”;第三个悖论是“个人价值和集体价值”;第四个悖论是“利润最大化和社会责任”;第五个悖论是“破和立”。 该文章是冯仑先生为德鲁克大的一本着作写的推荐序,该文章少了些理论观点的铺陈,多了些来自市场一线的深刻体会。 其中有个话题,值得与大家分享: 冯仑先生谈到了“管理的五个悖论”: 1、冯仑先生说,“第一个悖论是变革与稳定。” “比如有人说,组织一定要变革、创新,另一个声音说,必须要稳定,一个建立了两三年的组织连基础都没有打牢,变什么?” 我们在组织中,常见不同的声音,面对发展的瓶颈了,究竟是该变革还是该保持稳定?公说公有理,婆说婆有理,乍听起来双方都很有道理。 在企业面对变革时,阻力最大的往往来自老员工,一方面是惯性使然,老员工们认为这么多年都过来了,难道还不应该如此继续下去?再一个是变革可能会影响部分人的既得利益,他们会抱着多一事不如少一事的心态,更趋于维持原状。 同时,既然要打破原有的规则,实施变革,风险必然会如影随形,在变革初期,通常还会导致业绩下滑,甚至团队的不稳定,这些看起来的不利因素,都会动摇决策者变革的决心。 在很多企业里,变革最终不了了之,弄的劳民伤财多半是因为不能坚持。 但坚持必得源于理性的衡量利弊,计算变革成本,倘若变革的利大于弊,而且变革成本尚在承受范围之内,才有理由坚定的走下去。 一个认识的朋友在一家企业任职总监,他们的老板在那个行业里也算是心态很开放的了,很多想法都会走在大家前面。 朋友的公司是在四川省做女性饰品连锁店的,目前发展的势头很好,于是今年初他们聘请了一位管理专家给他们企业提供年度学习。 这位专家在业界为人低调,但是口碑相当不错,朋友公司也是在几番调查后才决定聘请该专家的,算是慎重之举。 尽管他们店里的生意不错,但老板还是很能未雨绸缪,在业绩呈上升态势的时候,果断请专家给员工们学习、借此理顺

究竟该强调团队成员的个人价值,还是以集体价值为重,得依不同情况区别看待。

 

我们不能绝对的说,企业最重视的必须是员工个人价值,必须将尊重每一个员工做到极致,显然这样的想法在一些大型制造企业很不现实。

待。 我们不能绝对的说,企业最重视的必须是员工个人价值,必须将尊重每一个员工做到极致,显然这样的想法在一些大型制造企业很不现实。 去年我有幸参观某世界500强在华工厂时,对此便深有体会,相对那些轻公司,这类巨无霸的大型制造企业无疑更看重企业的大目标,实难顾及一个个员工的个人价值。 4.第四个悖论是“利润最大化和社会责任”。 “企业是商业组织,以盈利为目标,追求利润最大化是无可厚非的。” “承担社会责任的限度是什么?做出抉择最终依靠的是领导人的价值观,看他做事的动机,出于牟利,出于道德心,还是出于外部压力。一般情况下道德心最弱,外部压力最大,牟利排第二。” 5.第五个悖论是“破和立”。 “破和立都有道理,但领导者的目标是不变的,就是要生存得更好。” 对于企业来说,满足客户的需要,达成企业的经营目标是组织的首要任务。 变革也好,稳定也好,转型也好,发展也好,目的都只有一个,达成企业的经营目标。而不是没事找事弄出一些管理新名词、管理新花招,劳神费力,吃力不讨好。 最后,冯仑先生用一句话总结了他的“管理的五个悖论”: “五大难题,考验管理者的水准。验证看绩效,过程是煎熬,在五大极端之间找平衡。”

 

去年我有幸参观某世界500强在华工厂时,对此便深有体会,相对那些轻公司,这类巨无霸的大型制造企业无疑更看重企业的大目标,实难顾及一个个员工的个人价值。

 

待。 我们不能绝对的说,企业最重视的必须是员工个人价值,必须将尊重每一个员工做到极致,显然这样的想法在一些大型制造企业很不现实。 去年我有幸参观某世界500强在华工厂时,对此便深有体会,相对那些轻公司,这类巨无霸的大型制造企业无疑更看重企业的大目标,实难顾及一个个员工的个人价值。 4.第四个悖论是“利润最大化和社会责任”。 “企业是商业组织,以盈利为目标,追求利润最大化是无可厚非的。” “承担社会责任的限度是什么?做出抉择最终依靠的是领导人的价值观,看他做事的动机,出于牟利,出于道德心,还是出于外部压力。一般情况下道德心最弱,外部压力最大,牟利排第二。” 5.第五个悖论是“破和立”。 “破和立都有道理,但领导者的目标是不变的,就是要生存得更好。” 对于企业来说,满足客户的需要,达成企业的经营目标是组织的首要任务。 变革也好,稳定也好,转型也好,发展也好,目的都只有一个,达成企业的经营目标。而不是没事找事弄出一些管理新名词、管理新花招,劳神费力,吃力不讨好。 最后,冯仑先生用一句话总结了他的“管理的五个悖论”: “五大难题,考验管理者的水准。验证看绩效,过程是煎熬,在五大极端之间找平衡。”

4.第四个悖论是“利润最大化和社会责任”。

 

“企业是商业组织,以盈利为目标,追求利润最大化是无可厚非的。”

 

待。 我们不能绝对的说,企业最重视的必须是员工个人价值,必须将尊重每一个员工做到极致,显然这样的想法在一些大型制造企业很不现实。 去年我有幸参观某世界500强在华工厂时,对此便深有体会,相对那些轻公司,这类巨无霸的大型制造企业无疑更看重企业的大目标,实难顾及一个个员工的个人价值。 4.第四个悖论是“利润最大化和社会责任”。 “企业是商业组织,以盈利为目标,追求利润最大化是无可厚非的。” “承担社会责任的限度是什么?做出抉择最终依靠的是领导人的价值观,看他做事的动机,出于牟利,出于道德心,还是出于外部压力。一般情况下道德心最弱,外部压力最大,牟利排第二。” 5.第五个悖论是“破和立”。 “破和立都有道理,但领导者的目标是不变的,就是要生存得更好。” 对于企业来说,满足客户的需要,达成企业的经营目标是组织的首要任务。 变革也好,稳定也好,转型也好,发展也好,目的都只有一个,达成企业的经营目标。而不是没事找事弄出一些管理新名词、管理新花招,劳神费力,吃力不讨好。 最后,冯仑先生用一句话总结了他的“管理的五个悖论”: “五大难题,考验管理者的水准。验证看绩效,过程是煎熬,在五大极端之间找平衡。”

“承担社会责任的限度是什么?做出抉择最终依靠的是领导人的价值观,看他做事的动机,出于牟利,出于道德心,还是出于外部压力。一般情况下道德心最弱,外部压力最大,牟利排第二。”

 

摘要: 冯仑先生为德鲁克大师的一本着作写的推荐序,其中谈到了“管理的五个悖论”,第一个悖论是变革与稳定;第二个悖论是“集权和分权”;第三个悖论是“个人价值和集体价值”;第四个悖论是“利润最大化和社会责任”;第五个悖论是“破和立”。 该文章是冯仑先生为德鲁克大的一本着作写的推荐序,该文章少了些理论观点的铺陈,多了些来自市场一线的深刻体会。 其中有个话题,值得与大家分享: 冯仑先生谈到了“管理的五个悖论”: 1、冯仑先生说,“第一个悖论是变革与稳定。” “比如有人说,组织一定要变革、创新,另一个声音说,必须要稳定,一个建立了两三年的组织连基础都没有打牢,变什么?” 我们在组织中,常见不同的声音,面对发展的瓶颈了,究竟是该变革还是该保持稳定?公说公有理,婆说婆有理,乍听起来双方都很有道理。 在企业面对变革时,阻力最大的往往来自老员工,一方面是惯性使然,老员工们认为这么多年都过来了,难道还不应该如此继续下去?再一个是变革可能会影响部分人的既得利益,他们会抱着多一事不如少一事的心态,更趋于维持原状。 同时,既然要打破原有的规则,实施变革,风险必然会如影随形,在变革初期,通常还会导致业绩下滑,甚至团队的不稳定,这些看起来的不利因素,都会动摇决策者变革的决心。 在很多企业里,变革最终不了了之,弄的劳民伤财多半是因为不能坚持。 但坚持必得源于理性的衡量利弊,计算变革成本,倘若变革的利大于弊,而且变革成本尚在承受范围之内,才有理由坚定的走下去。 一个认识的朋友在一家企业任职总监,他们的老板在那个行业里也算是心态很开放的了,很多想法都会走在大家前面。 朋友的公司是在四川省做女性饰品连锁店的,目前发展的势头很好,于是今年初他们聘请了一位管理专家给他们企业提供年度学习。 这位专家在业界为人低调,但是口碑相当不错,朋友公司也是在几番调查后才决定聘请该专家的,算是慎重之举。 尽管他们店里的生意不错,但老板还是很能未雨绸缪,在业绩呈上升态势的时候,果断请专家给员工们学习、借此理顺5.第五个悖论是“破和立”。

 

管理。 但由于他们所处的行业是女性饰品,从业员工多以年轻的女孩子为主,这些员工在该专家到来之前,从未接触过其他规范的管理学习课程。 于是,专家的前期几轮学习下来,店里的店员们便开始叫苦不迭了。 原因很简单,她们以前都是经验管理,凭感觉做事,如今专家要求他们建立标准、流程,规范,她们心里虽然觉得好,但觉得操作起来麻烦,便纷纷向老板、向上司抱怨,太难了,执行不了。 好在该公司的老板立场坚定,不论底下的人怎么抱怨,他还是坚决支持专家的要求。 如今一年过去了,该公司的那些年轻女店员们才逐渐体会到规范化管理的好处,慢慢的,抱怨少了,更能积极配合了。 但要知道在这一年里,该企业的总监没少向自己的老板和这位专家抱怨,因为当她与员工直接交流时,遇到了太多的抱怨,太多的阻力。 冯仑先生在他的这篇文章中,为了论述这个观点,也描写了一个实际发生在他们企业里的例子。 正如他所说,“不要轻易肯定否定某个决策,拐大弯必须缓行。要变革就要有耐心忍受阶段性的衰退,准备付出你能承受的成本,还要重新训练团队。” 2、冯仑先生的第二个悖论是“集权和分权”。 “集权是自上而下的管理,分权是自下而上的管理,或者是平行机构之间的互动。” “公司内部组织上讲集权,文化和人的行为讲轻松,最后对不对还是要看绩效。如果绩效都不错,那就说明两种理论都对,也都不对。” 冯仑先生的这一席话正验证了德鲁克说的,管理就是实践。 在企业里,其实没有什么管理理论是绝对的对或者绝对错的,依据管理对象,企业所处发展阶段,企业目前的各种环境等资源的不同,可以有不同的取舍,但衡量的标准只有一个,那就是绩效。 坐在办公室里泡着茶,大谈特谈哪个管理理论是错的,哪个是对的,实在没有丝毫意义。 3、冯仑先生的第三个悖论是“个人价值和集体价值”。 “知识分子创业的公司,比较偏重个人价值;制造业偏向集权,大目标小个人。这些都有道理,但不绝对,二律悖反。 究竟该强调团队成员的个人价值,还是以集体价值为重,得依不同情况区别看

“破和立都有道理,但领导者的目标是不变的,就是要生存得更好。”

 

对于企业来说,满足客户的需要,达成企业的经营目标是组织的首要任务。

 

变革也好,稳定也好,转型也好,发展也好,目的都只有一个,达成企业的经营目标。而不是没事找事弄出一些管理新名词、管理新花招,劳神费力,吃力不讨好。

 

待。 我们不能绝对的说,企业最重视的必须是员工个人价值,必须将尊重每一个员工做到极致,显然这样的想法在一些大型制造企业很不现实。 去年我有幸参观某世界500强在华工厂时,对此便深有体会,相对那些轻公司,这类巨无霸的大型制造企业无疑更看重企业的大目标,实难顾及一个个员工的个人价值。 4.第四个悖论是“利润最大化和社会责任”。 “企业是商业组织,以盈利为目标,追求利润最大化是无可厚非的。” “承担社会责任的限度是什么?做出抉择最终依靠的是领导人的价值观,看他做事的动机,出于牟利,出于道德心,还是出于外部压力。一般情况下道德心最弱,外部压力最大,牟利排第二。” 5.第五个悖论是“破和立”。 “破和立都有道理,但领导者的目标是不变的,就是要生存得更好。” 对于企业来说,满足客户的需要,达成企业的经营目标是组织的首要任务。 变革也好,稳定也好,转型也好,发展也好,目的都只有一个,达成企业的经营目标。而不是没事找事弄出一些管理新名词、管理新花招,劳神费力,吃力不讨好。 最后,冯仑先生用一句话总结了他的“管理的五个悖论”: “五大难题,考验管理者的水准。验证看绩效,过程是煎熬,在五大极端之间找平衡。”

最后,冯仑先生用一句话总结了他的“管理的五个悖论”:

 

“五大难题,考验管理者的水准。验证看绩效,过程是煎熬,在五大极端之间找平衡。”

待。 我们不能绝对的说,企业最重视的必须是员工个人价值,必须将尊重每一个员工做到极致,显然这样的想法在一些大型制造企业很不现实。 去年我有幸参观某世界500强在华工厂时,对此便深有体会,相对那些轻公司,这类巨无霸的大型制造企业无疑更看重企业的大目标,实难顾及一个个员工的个人价值。 4.第四个悖论是“利润最大化和社会责任”。 “企业是商业组织,以盈利为目标,追求利润最大化是无可厚非的。” “承担社会责任的限度是什么?做出抉择最终依靠的是领导人的价值观,看他做事的动机,出于牟利,出于道德心,还是出于外部压力。一般情况下道德心最弱,外部压力最大,牟利排第二。” 5.第五个悖论是“破和立”。 “破和立都有道理,但领导者的目标是不变的,就是要生存得更好。” 对于企业来说,满足客户的需要,达成企业的经营目标是组织的首要任务。 变革也好,稳定也好,转型也好,发展也好,目的都只有一个,达成企业的经营目标。而不是没事找事弄出一些管理新名词、管理新花招,劳神费力,吃力不讨好。 最后,冯仑先生用一句话总结了他的“管理的五个悖论”: “五大难题,考验管理者的水准。验证看绩效,过程是煎熬,在五大极端之间找平衡。”

 

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